智晟一分钟速学bsc-bingo plus 战略管理与运营管理有所不同，但两者都非常重要且需融为一体。正如战略大师迈克尔.波特所说，“有效运营和战略都是卓越绩效的基础……只是两者以不同的方式起作用。”' o: e/ l% t3 {; q 阶段1-制定战略：这个阶段主要解答以下三个问题 - 我们做什么业务,为什么（明晰公司的使命，价值观和愿景）？ - 最关键的因素是什么（进行战略分析）？ - 我们如何最好地参与竞争（制定战略）？ 阶段2-转化战略：管理人员通过对战略进行具体规划，制定战略目标，衡量指标，目标值，行动方案和预算，以此指导行动和资源配置。这一阶段企业要解决的典型问题有以下五类： -我们如何描述战略？（开发战略图）：战略包含了组织变革的各个领域，从短期的生产效率提高到长期的创新，而战略图用一页纸直观的展示了所有战略维度的要点。 -如何衡量我们的规划？（选择指标和目标值）：这里，高层管理者将战略图中的战略目标转化为平衡计分卡的衡量指标，目标值。 -战略需要我们采取什么样的行动方案？（选择战略性行动方案）：战略性行动方案是为了达成战略图上的目标绩效而采取的行动计划。 -如何为行动方案配置资金（建立战略性支出）：战略执行要求所有的行动方案以协同的方式同时进行，这也要求所有的战略性行动方案要有明确的预算配置。 -谁来牵头执行战略？（建立主题团队）：企业通过平衡计分卡引入了一种新的责任机制，通过对战略图的主题负责来推进跨部门团队执行战略。 阶段3-组织协同：高层的战略图和平衡计分卡制定出来后，经理们可以将其分解到组织的所有单位，以使所有单位围绕战略而协同一致。在协同过程中企业要回答以下问题： - 如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致(协同业务单元)？ - 如何协同职能单位与业务单元及企业层面的战略(协同职能单位)？ - 如何激励员工帮助企业实施战略(协同员工)？ 阶段4-规划运营：当组织内所有部门和员工都围绕战略整合之后，就可以运用各种工具来规划运营，比如质量和流程管理，流程再造，滚动预测，作业成本法，资源能力规划以及动态预算等。管理者主要需解答以下两个问题： - 哪些业务流程的改进对战略执行最关键(改进关键流程)？ - 如何将战略和运营规划与预算挂钩(制定资源能力需求计划)？ 阶段5-监控和学习：战略和运营规划执行后，企业要监控和学习这一过程中出现的问题，障碍和挑战。这个过程主要可通过以下两类会议进行管理： -运营过程受控吗？（召开运营回顾会）：企业召开运营回顾会来回顾短期绩效并处理需要马上解决的问题。 -战略执行的好吗？（召开战略回顾会）：典型的做法，公司每月或每季安排战略回顾会议，把领导团队聚到一起来回顾战略的总体进程。 阶段6-检验和调整战略：经理们用内部的运营数据和新的外部环境、竞争数据验证并不断调整战略，启动另一轮一体化的战略规划和运营执行体系的循环。 高层团队更新战略的同时也在修改公司的战略图和计分卡，开始新一轮战略规划和运营执行：新的目标值，新的行动方案，下一阶段的销售和运营计划，流程改进优先项，资源需求以及更新的财务计划。0 |